Cases
laŭ compliance
Startup, 2019/2024
Iniciou como healthtech. Em 2021 pivotou para Saas de compliance.
Problema 1 | 2019
A lau não sabia qual a sua cultura, mas tinha uma idéia de como queria ser. Não havia uma estratégia de RH definida e percebi que isso dificultava a comunicação, a união do time e estabelecimento de objetivos em comum para alcançar os resultados desejados.
Solução
No primeiro semestre, fiz o mapeamento da cultura organizacional em parceria com a Mindsight. Todo o alicerce teórico desse estudo foi baseado no Organizational Culture Profile (OCP) e no Competing Value Framework (CVF), que são a base do OCAI (Organizational Cultural Assessment Instrument). Identifiquei a cultura e a partir daí tracei a estratégia do RH para suportar a estratégia do negócio. Estabeleci as prioridades para o primeiro ano e para o segundo ano. O primeiro subsistema contemplado foi o processo seletivo, com a revisão dos jobs descriptions existentes e as adequações necessárias. O mapeamento cultural e a revisão de todo o processo seletivo foi feito no primeiro ano.
Resultado
Confirmamos a nossa cultura ágil e com a revisão de todo o processo seletivo, que ficou mais objetivo, leve e estruturado, consegui sedimentar a base para os próximos passos.
Problema 2 | 2020
Feita a revisão do processo seletivo, o SLA (Acordo do Nível de Serviço) era em média de 60 dias e estava muito distante do que desejávamos. Não tínhamos nada automatizado internamente e as empresas de R&S ainda não tinham um modelo que focasse o processo seletivo baseado no fit cultural, que era o que fazia mais sentido para a empresa.
Solução
No primeiro quarter de 2020, comecei a elaborar um modelo próprio e automatizado de processo seletivo, no Involve.me, baseado em fit cultural, competências técnicas e habilidades comportamentais de acordo com os novos job descriptions. No segundo quarter fiz uma parceria com a Talentbrand. Testei o primeiro piloto usando o modelo criado com base na cultura da lau, como filtro para as demais etapas do processo seletivo. As avaliações técnicas e comportamentais da plataforma (DISC) eram aplicadas em seguida pela plataforma àqueles que passaram no nosso teste de fit cultural. Fiz alguns ajustes ao longo do terceiro quarter até chegar no que havia estipulado na minha estratégia.
Resultado
Redução do SLA de quase 50 para 20 dias com a automação.
Problema 3 | 2021-2024
A empresa não tinha nenhum instrumento de acompanhamento e avaliação de desempenho dos colaboradores e por conta disso não sabia como medir as entregas, nem quais os feedbacks que eles precisavam receber e quais os planos de desenvolvimento necessários para cada um.
Esses problemas impactavam na ineficiência de comunicação e da organização dos processos de trabalho, na baixa produtividade e na ausência de como desenvolver pessoas e times.
Solução
A empresa adotou a ferramenta ágil OKR, onde fui a OKR Evangelist, e levou a plataforma KOAN (européia) para dentro da empresa. A aderência foi muito rápida, pois todos estavam cientes das necessidades. Os OKRs dos times e individuais eram fixados para cada 3 meses e as reuniões semanais de alinhamento com todos os times em conjunto costuravam a comunicação.
Elaborei ainda em 2021, em paralelo, um modelo próprio e objetivo de Avaliação de Desempenho tanto para período de experiência, quanto semestral com base no Fit cultural, Competências técnicas e comportamentais e OKR.
Com base nessa avaliação, construí em parceria com líderes e liderados, os Planos de desenvolvimento para times e indivíduos, com o objetivo de contemplar os Gaps e promover o lifelong learning, usando a Alura como principal plataforma de formação para os colaboradores.
Resultados
Fiz um comparativo entre os dois semestres. No primeiro ano ele subiu da média 2,5 para 3,5 de 5. Em dois anos Em meu último ano na empresa o score médio foi de 4,5 de 5,0.
O nível de engajamento aumentou visivelmente e o time ficou coeso, pois todos sabiam o que precisavam fazer dentro dos prazos combinados.
PRODOCS
Consultoria, 2018 / 2019
Empresa de consultoria de serviços com um público-alvo muito específico: grupos hospitalares de médio porte e OSSs.
Problema
Não havia estrutura nenhuma nas áreas administrativas e de RH. A mão de obra era muito específica, de consultores para as áreas financeira e contábil, jurídica, desenvolvimento humano e governança. Não havia nenhuma rotina administrativa estruturada, bem como do processo seletivo desses consultores, e de um modelo de avaliação de desempenho específico para esse contexto. Também não havia um programa de reciclagem de conhecimento e habilidades comportamentais para todos. Isso impactava na comunicação interna, na organização do trabalho dos times e na sincronia das entregas e relatórios para os clientes.
Solução
Estruturei os processos básicos de rotinas administrativas como: organização de documentos e contratos, contato dom fornecedores, suprimentos do escritório. Também estruturei o processo seletivo, avaliação de desempenho e desenvolvimento dos nossos consultores.
Resultado
Houve muito mais agilidade no desenvolvimento dos trabalhos e relatórios, os consultores aumentaram a produtividade e o engajamento, o que impactou diretamente na satisfação dos clientes.
HUMPTY DUMPTY BRINQUEDOS Varejo, 2011/2012
Loja de brinquedos diferenciados, fundada em 2009 por duas médicas, que tinham como objetivo se tornar a melhor loja em brinquedos inteligentes e artesanais em Salvador.
Problema
A primeira loja já existia e as sócias estavam expandindo para a segunda, bem maior e num shopping muito mais movimentado e de alto poder aquisitivo. As vendas da primeira loja não tinham alcançado o break-even e isso era motivo de preocupação para as sócias, dado que ambas eram médicas e não tinham tempo suficiente para se dedicarem ao operacional das lojas. Todos sabiam que vendas é o divisor de águas de qualquer comércio e elas precisavam equilibrar as contas dentro de um determinado período. Na área de pessoas não havia um sistema de recrutamento e seleção estruturado para suportar o crescimento de 150% do quadro de pessoal, nem um modelo de treinamento e desenvolvimento para o time atual, nem para o novo time que estava para se formar. A segunda loja seria inaugurada em dois meses e nada tinha sido feito até então.
LOG Logística - logística - 2009 / 2011
Uma das pioneiras em logística de delivery de médio porte em Salvador desde 1997, a LOG Logística enfrentava desafios significativos com o crescimento rápido e a diversificação de seus serviços. Com aproximadamente 360 funcionários, a necessidade de estruturar o RH além das funções básicas de Departamento Pessoal tornou-se evidente.
Problema
A empresa não tinha nenhuma estrutura de RH além do DP. Com o crescimento rápido foi necessário implantar subsistemas fundamentais de RH para dar mais solidez ao crescimento acelerado, bem como mais estabilidade nas relações interpessoais. Além da estratégia não havia diagnóstico da cultura organzacional, até porque esse conceito nem era difundido em Salvador naquela época.
Solução
Primeiramente, mapeei a cultura organizacional utilizando a ferramenta OCAI, identificando que a empresa estava no perfil de clã e desejava migrar para o perfil profissional. Gradualmente, estruturei e implementei os subsistemas críticos, como a estruturação de Cargos e Salários, baseada em entrevistas e pesquisas de mercado com referências de Michal Page e Robert Half. Estabeleci um sistema de Gestão e Avaliação de Desempenho anual por Competências e reformulei o processo seletivo com base na cultura, usando métodos de indicação interna e recrutamento local. Além disso, implantei um Programa de Saúde e Qualidade de Vida em parceria com o Sesc, levando plano de saúde e odontológico com co-participação, estendido a familiares, associação a clube do SESC para os funcionários, como uma opção de laser e de integração familiar e vale alimentação com a Sodexo. Também fez parte do meu legado a parceria educacional com uma escola de ensino supletivo no modelo EJA para os funcionários que não haviam concluído o 2o grau do ensino médio, com adesão de 55% dos motoboys que não tinham concluído os anos finais da escola.
LHR Solução em Gestão de Pessoas Consultoria, 2005/2006
Empresa de consultoria especializada em soluções em RH.
Problema
A empresa foi contratada para solucionar diversos problemas relacionados ao capital humano da Petrobrás S/A. Fui alocada nesse projeto para trabalhar embarcada em frota de 53 navios petroleiros, juntamente com um time de consultoras, com objetivo de sanar questões específicas de cunho comportamental, incluindo o alto índice de absenteísmo e o alinhamento e eficácia de comunicação interna entre tripulação de topo e operacional.
Solução
Os principais programas realizados foram de Desenvolvimento de Liderança e Habilidades Gerenciais para a tripulação de comandantes e de Desenvolvimento de Habilidades Comportamentais para a tripulação operacional. Foi desenvolvido e implantado em conjunto com a tripulação de topo uma estratégia de comunicação eficaz.
Solução
Nos primeiros dois meses estruturei e implantei o processo seletivo, o onboarding e o treinamento dos colaboradores das duas lojas. A seguir estruturei um ciclo de reciclagem periódica de técnicas de vendas, com o objetivo de preparar vendedores mais qualificados, motivados e experientes. Utilizei, dentre outros conteúdos, técnicas de rapport, conhecimento de hábitos de compra de cada cluster de cliente, e claro, me inspirei na Disney para trabalhar as técnicas de encantamento do cliente.
Resultado
Maior engajamento entre os colaboradores e Impacto nas vendas mensais em pouco mais de 15% nas duas lojas.
Resultado
A implementação dessas mudanças resultou na redução do turnover anual de 18% para 9% no setor operacional, principalmente devido aos programas de educação e de qualidade de vida, bem como a melhoria efetiva da comunicação entre líderes e colaboradores de todos os times. A produtividade e o engajamento aumentaram, e a satisfação dos funcionários com as novas iniciativas foi amplamente constatada através de pesquisas de clima e nas avaliações de desempenho. Todos esse conjunto de ações repercutiu positivamente nos indicadores anuais de SLA dos clientes.
Resultado
Após avaliação do nosso serviço de consultoria, foi constatado que de fato houve a manutenção da estratégia de comunicação eficaz e isso impactou na redução do índice de absenteísmo da tripulação operacional.